Gender gap, disuguaglianze sul lavoro, meno possibilità di carriera e differenze salariali, per le donne che lavorano il problema inizia dal Broken Rung, un gradino rotto. Ecco cos'è e come cercare di superarlo
Il concetto è importante perché permette di guardare alla disparità nella leadership non soltanto dal punto di vista delle posizioni ai vertici, ma anche da quello che accade molto prima, all’inizio della carriera.
Il Broken Rung indica il divario di genere che si crea nel passaggio dal livello entry-level, cioè una posizione professionale iniziale, al primo livello manageriale. Non si tratta quindi semplicemente del fatto che ci siano meno donne ai vertici delle aziende: il problema nasce già dal primo gradino della scala gerarchica.
Secondo il report globale Women in the Workplace 2025 di LeanIn.Org e McKinsey, nel passaggio dal livello entry-level al management, ogni 100 uomini promossi, vengono promosse 93 donne. Women in the Workplace 2025 – LeanIn.Org e McKinsey
La differenza può sembrare contenuta se osservata in un singolo passaggio, ma acquista un peso molto maggiore quando si considera l’intero percorso professionale. Se infatti meno donne accedono al primo livello manageriale, saranno anche meno numerose quelle che, negli anni successivi, potranno essere prese in considerazione per ruoli di maggiore responsabilità, come director, vice president e C-suite.
È questo il meccanismo alla base del Broken Rung: un divario che si crea all’inizio della carriera può contribuire ad amplificarsi nei passaggi successivi, restringendo progressivamente il numero di donne presenti nella pipeline della leadership.
Non è quindi un caso che, secondo lo stesso report, le donne rappresentino il 29% delle posizioni C-suite, una percentuale invariata rispetto al 2024. Il dato ai vertici non può essere attribuito esclusivamente al Broken Rung, ma aiuta a capire quanto le disparità accumulate lungo il percorso possano riflettersi sulla composizione della leadership.
Ma perché le donne arrivano meno frequentemente al primo livello manageriale? Il Broken Rung non dipende necessariamente da una discriminazione esplicita o da una decisione consapevole di escludere le lavoratrici. Il divario può essere il risultato di una serie di meccanismi e svantaggi che si accumulano all’interno dell’organizzazione.
Uno di questi riguarda l‘accesso alle opportunità che possono favorire una promozione. Progetti strategici, incarichi di maggiore visibilità, occasioni di confronto con i vertici e percorsi di sviluppo professionale possono infatti contribuire a costruire il profilo di una persona considerata pronta per un ruolo manageriale. Se queste opportunità non vengono distribuite in modo equo, il divario può emergere già prima del momento in cui viene presa una decisione sulla promozione.
Anche i bias di genere possono avere un ruolo. Le capacità, il potenziale e perfino determinati comportamenti possono essere valutati in modo diverso a seconda di chi li manifesta. Inoltre, stereotipi ancora presenti sulla leadership possono influenzare la percezione di autorevolezza, ambizione e capacità di gestione.
Un altro elemento riguarda il mentoring e soprattutto lo sponsorship. Avere una persona che offre consigli e supporto è diverso dall’avere qualcuno, all’interno dell’organizzazione, che conosce il proprio lavoro, ne riconosce il potenziale e sostiene attivamente la candidatura a un’opportunità o a una promozione.
Anche la distribuzione dei carichi di cura e la maggiore presenza delle donne in alcuni ruoli professionali con minori possibilità di avanzamento possono contribuire a creare disparità lungo il percorso.
Il Broken Rung, quindi, non è necessariamente il risultato di un’unica decisione discriminatoria, ma può emergere dall’interazione di diversi fattori organizzativi e culturali.
Il Broken Rung viene talvolta confuso con un altro concetto molto noto quando si parla di carriera femminile: il glass ceiling, o “soffitto di cristallo”. I due fenomeni sono collegati, ma non sono la stessa cosa.
Il glass ceiling descrive infatti le barriere invisibili che possono ostacolare l’accesso delle donne alle posizioni più alte della gerarchia aziendale. Il Broken Rung, invece, riguarda un momento molto più precoce: il primo passaggio verso il management. In altre parole, se il glass ceiling rappresenta il soffitto che impedisce di arrivare in cima, il Broken Rung è un gradino che si rompe molto prima, proprio all’inizio della salita.
I due fenomeni possono però alimentarsi a vicenda. Se già al primo passaggio vengono promosse meno donne, negli anni successivi ci saranno inevitabilmente meno donne disponibili per ricoprire posizioni di responsabilità sempre maggiori. Il problema dei vertici, quindi, non nasce necessariamente ai vertici: può essere il risultato di una serie di divari che si sono formati molto prima.
Quando si osserva la scarsa presenza di donne nelle posizioni dirigenziali, si vede quindi soltanto la parte finale di un processo molto più lungo. Il Broken Rung permette di spostare l’attenzione dalla punta della piramide alla sua base e di chiedersi dove e quando iniziano a comparire le differenze.
La conseguenza non riguarda soltanto le singole lavoratrici. Una minore presenza femminile nei livelli manageriali significa infatti anche avere un bacino più ristretto di candidate per le posizioni di leadership successive. In questo modo, un piccolo divario iniziale può contribuire a produrre una rappresentanza sempre più squilibrata man mano che si sale nella gerarchia. È un effetto a cascata: meno donne al primo livello manageriale significa meno donne che potranno diventare director, vice president e, successivamente, entrare nella C-suite.
Inoltre, la composizione della leadership può influenzare le decisioni relative alla gestione delle persone, alle politiche aziendali e alle opportunità di crescita professionale. Per questo la parità non riguarda soltanto quante donne arrivano ai vertici, ma anche le condizioni che permettono loro di arrivarci.
Il Broken Rung è un problema strutturale e, proprio per questo, non può essere risolto soltanto chiedendo alle singole donne di essere più assertive o di “farsi avanti”. Le strategie individuali possono certamente essere utili, ma è soprattutto l’organizzazione a dover intervenire sui meccanismi che determinano le promozioni.
Tra le possibili azioni ci sono:
Anche per una lavoratrice può essere utile conoscere i criteri con cui vengono assegnate le promozioni, chiedere un confronto sul proprio percorso professionale e documentare con risultati concreti le responsabilità e gli obiettivi raggiunti. Ma questi strumenti individuali non sostituiscono la responsabilità dell’azienda nel garantire processi di crescita equi e trasparenti.
Il Broken Rung, infatti, ci ricorda che per aumentare il numero di donne ai vertici non basta intervenire quando la scala è quasi finita: bisogna assicurarsi che il primo gradino sia accessibile a tutte e tutti allo stesso modo.
